|
Azt már mindannyian megtapasztaltuk, hogy konfliktusmentes légkörben, sokkal hatékonyabban bontakoznak ki a képességek, felszabadul a kreatív erõ és a siker szinte észrevétlen természetesen van jelen. A mai felgyorsult világban, a konfliktusok nem ritka jelenségek, szembe kell néznünk velük ahhoz, hogy akadálymentesen és rövidebb idõ alatt érjük el a késõbbi célokat. Számos módszer jött már létre melyek több-kevesebb sikerrel segítettek a konfliktusok tisztázásában. De vajon mi történik akkor, ha ránézünk, megnézzük, mint egy moziban, a konfliktusok folyamatát? Oldjuk most meg a konfliktusokat másképp! Állítsuk be megfelelõen!
A minap arról beszélgettünk egyik ügyfelemmel, hogy vajon évtizedekkel ezelõtt milyen problémákkal kellett szembenézniük a vezetõknek? Azelõtt minden egyszerûbb és átláthatóbb volt: A menedzser is az ok-okozati jelenség alapelveit követte: Munkatárs X lusta, tehát nem dolgoznak eleget a munkatársak. A Z nevû vezetõ alkalmatlan, tehát el kell bocsátani, és mást kell felvenni helyette. Ezek aztán egyszerû idõk lehettek! Nem igaz? Amikor úgy tûnt, hogy minden problémára létezik egy érthetõ, és egyértelmû megoldás.
Manapság a cégek sokkal bonyolultabb és sokrétûbb rendszerek. A szervezeti és kapcsolati struktúrák egyre összetettebbé válnak. Átláthatatlan mennyiségû információ és kommunikációs lehetõség halmozódik fel, ezért a vezetõknek sokkal átfogóbban kell a felmerülõ nehézségekkel megbirkózniuk. Ehhez persze még a gazdasági fejlõdés miatti költségvetési problémák is és egyéb aggodalmak is hozzájárulnak. Mindig felmerül valamilyen kérdés, amit meg kell oldani: Egy cégen belüli részlegben soha nincs kiegyensúlyozottság, mert állandó az intrika, a mobbing és a munkavégzéshez való kedvetlenség. Ezek mind a hatékony munkavégzést akadályozzák.
Pl. egy nemrégiben érkezett új fiatal vezetõt a munkatársak annak ellenére sem fogadják el, hogy szakmailag kitûnõ, rendkívül motivált és a legfrissebb tudományos felismerésekkel rendelkezik, hogyan kell a munkatársakat megfelelõen vezetni. Egy új munkatárs nem találja a helyét a csapatban, mert a többiek nem állnak mellette. A cégen belül, nem alakulnak a dolgok megfelelõen, a forgalom visszaesik, a szerzõdés kötések meghiúsulnak, az ügyfelek eltünedeznek és a hangulat is alábbhagy. Az új vezetõt nem kedvelik, bár õ nagyon fontosnak tartja a kollegiális bánásmódot munkatársaival, és mindent megtesz azért, hogy kedveljék õt. A vezetõk, pl. azon tûnõdnek, hogy
-két ugyanolyan kvalitású jelentkezõ közül, vajon melyik a megfelelõbb a megüresedett állás betöltésére
-hol van a számára megfelelõ hely a csapatban
-hogyan kellene a csapatot úgy átstrukturálni, hogy sikeresebb legyen a munkavégzés
-mi akadályozza õt abban, hogy nyugodtabban dolgozzon
-mire lenne szüksége ahhoz, hogy a szakmai és személyes céljait összhangba tudja hozni
Ezek, és ehhez hasonló kihívásokkal néz szembe egy mai vezetõ. Aki tanácsadással foglalkozik, az tudja, hogy a meghiúsult projektek kb. 70% az emberek közötti nehézségek miatt történik. A munkahelyeken olyan problémák merülnek fel, amelyeknek nincs egyértelmû oka és a szokásos módszerekkel sem lehet megoldani õket. Meglepetésszerûen támadnak ellenérzések, és félreértések. A kimondatlan szemrehányások a levegõben vannak és az információkat szándékosan tartják vissza, vagy hamisítják meg. A munkatársak szinte bénulttá válnak, erõsõdik a megvetés, az eltávolodás, a visszaélés, és a kedvtelenség. Mindez nem csak a légkört rontja, hanem a cégek gazdasági fejlõdését is.
A Titanik vajon miért süllyedt el?
Ismeritek a jéghegy modellt? Körülbelül 1/7 részük emelkedik ki a vízbõl, a maradék részük, pedig veszedelmesen leselkedik a víz alatt. Ez remekül példázza a kommunikációs és kapcsolati struktúrákat: A jéghegy látható része a tartalmi szint, amely a munkahelyen irányadó. Látszólag, ez az egyetlen, ami számít, mert többet nem látunk. Ez persze visszatükrözõdik az olyan mondatokban is, mint a „térjünk vissza a tárgyra” vagy „maradjunk tárgyilagosak”. Csakhogy a Titanik nem azért süllyedt el, mert a jéghegy, vízbõl kilátszó részein akadt fenn. Nem! A víz alatt rejlõ veszélyes kiálló hegyes részek és éles peremek miatt jutott balsorsra.
Hasonlóképp fut zátonyra a kommunikáció és az együttmûködés is, legtöbbször a víz alatti, hatheted résznél, a kapcsolati szinten. Ez megmutatkozik a konkurencia verseny, a hierarchia problémák, az irigység, az antipátia, a félelem és a düh esetén is. Azokat a problémákat, melyek érzelmekhez kapcsolódnak, nagy ritkán lehet „csak” ésszel megoldani. Milyen egy jó megoldás, és milyen érzést kelt bennünk? A probléma megoldást emberek közötti szinten, nem lehet egy flipcharton megkonstruálni. Csakis az átfogó nézõpont lehet jó és hatékony. : a tudásunkat, a szakmai know-how-at, és a szakértelmünket összekötve az érzelmekkel és észlelésekkel azt eredményezi, hogy a megoldás; jó érzést kelt bennünk!”
A konfliktus megoldások, a moderálás és a mediálás technikái mind csak technikák maradnak, hogyha nem kísérik azokat érzelmek. Egyik példa erre: egyik ügyfelem, egy kiváló értékesítési menedzser azt tanulta egy továbbképzésen, hogy a beszélgetõpartner aktív meghallgatása, nagyszerû értékesítési stratégia lehet. Technikaként kezdte el alkalmazni a tanultakat, ezért magatartása az ügyfelekkel szemben, hamar semmitmondó manipulációba torkolt. Miután ráérzett, hogy az aktív meghallgatás miért nyithat meg kapukat, érzelmekkel kezdte el megtölteni, így hitelessé vált, amire ügyfelei is pozitívan reagáltak. Másik példa: egy cég munkatársa azt olvasta valahol, hogy „szólítsd nevükön az ügyfeleket”. Ezt az ismeretet technikaként alkalmazta, ezért az történt, hogy egyik-másik ügyfele elkezdett idegesen reagálni: „Tudom hogy mi a nevem és most már azt is tudom, hogy ön is tudja!”. Miután ráérzett a technika mögötti értelemre és felismerte, hogy miért szeretik az emberek, amikor a nevükön szólítják õket, csak akkor kezdett el az ötlet valóban hasznossá válni munkájában.
A vezetõk, nagyon sok aktuálisan felmerülõ problémán gondolkodtak már el, tartottak válsághelyzet elemzést, állítottak fel tényeket, szakértõket hallgattak meg és tréningeken vettek részt. Ezáltal persze valamennyire javult a helyzet, újra érezhették a sikert, amíg egyszer csak újabb nehézségek nem léptek fel.
Mivel a rendszerek egyre összetettebbé fejlõdnek, ezzel a fejlõdéssel azonos arányban kellenek újabb és újabb módszerek, melyek a problémák megoldását segítik. Tehát, az eddigi módszerek mellett, vannak újabb megoldásai is a konfliktuskezelésnek! Miért nem állítjuk fel a problémát és a megoldást? Állítsuk fel megfelelõen, akkor majd érezzük a probléma és a megoldás közötti különbséget. A rendszerfelállítás, a szervezet-felállítás és a családfelállítás mind azok a módszerek, amelyek már egy ideje ha megoldásokról van szó, nagy feltûnést keltenek. Nagyon sok támogatója is de szkeptikusa is van a módszernek, és persze van sok megválaszolatlan kérdés is. Szeretném most megragadni az alkalmat és néhány kérdésre válaszolni, néhány dolgot tisztázni a módszerrel kapcsolatos.
A rendszerfelállítás egy nagyszerû lehetõséget nyújt, hogy gyorsan betekintsünk egy rendszer (csapat, részleg, család, stb.) dinamikájába és az összefüggéseket láthatóvá és érzékelhetõvé tegyük, tisztábban lássuk a helyzetet és a megoldás konkrét lehetõségét tárjuk fel. Persze mindezt kivételesen nem a ráción keresztül, - ebben rejlik a felállítás hatóereje -mert az értelem ebben az összefüggésben nem képes továbbjutni, éppen ezért, a megoldás teljesen új lehetõségei nyílnak meg. A módszer feltalálói és a szakemberek is mind egyetértenek abban, hogy: Ész érvekkel megmagyarázni, vagy tudományosan állást foglalni nem lehet a módszerrel kapcsolatosan. Egyébként a tudomány történelme során, sokszor fordult már elõ, hogy a gyakorlati tapasztalat, már jó ideje létezett mielõtt elméleti alapkövét elhelyezték volna.
Az ügyfelek többsége, érzi a különbséget egy-egy felállítás után, hirtelen világosan látják a helyzetet. Milyen lenne, ha látnánk, hogy a konfliktusban lévõ felek hogyan „állnak” egymáshoz – ki „áll” közelebb kihez, ki néz kire, ki van kinek a terhére, stb.? Érezhetjük, hogy már a nyelvhasználatunkban is megmutatkozik, mennyi minden nem ismeretlen számunkra ami a rendszerfelállítást illeti. : helyre állítani, visszaállítani, „mellettem áll“, fontos az álláspontja”, „állj talpra”, ami a helyzetet illeti”, be-állítottság, „távol áll tõlem”, „mögötte állok”, össze áll a kép ( a megoldás?), probléma áll fenn.
Azt gondolom, hogy nemcsak én, ( mint nyelv rajongó) ismerem fel a párhuzamokat. Annak az elvét is ismerjük, amikor egy bennünk kialakult kép jellemzõit, a külsõ térben megjelenve újra megtaláljuk. Gondoljunk csak pl. a szigorú ülésrendre megbeszélések alkalmával: ki „ülhet“ a fõnõk mellett, ki nézhet kinek a szemébe és ki nem? Vagy: emlékeztek még a tinédzser kori partikra? Ki állt a középpontba, ki köré gyûltek a többiek, ki ült távolabb a többiektõl? Mindezt tehát ismerjük a hétköznapokból.
A családfelállítás eredeti formájából (Bert Hellinger) kiindulva az elmúlt 1-2 évtizedben folyamatosan tovább fejlõdött a módszer. Gunthard Weber (orvos, és a rendszerszemléleti megoldások Wieslochi Intézetének alapítója), az eleinte csak terápiás módszerként alkalmazott eljárást a szervezet tanácsadás módszerévé fejlesztette. Arra a következtetésre jutott, hogy a szervezetek és vállalatok struktúrája a családéhoz hasonló. Itt is vannak kötõdések melyek erõt adnak, vagy megterhelnek, valamint hierarchiák, stb. A megbecsülés hiánya, a tabuk, vagy a teljesítmény elismerése ugyanúgy létezik egy cégen belül is mint a családokban.
És végül Matthias Varga von Kibéd professzor és felesége Insa Sparrer a 80-as évek végétõl folyamatosan fejleszti a módszert, és hozza létre a felállítás új és újabb lehetõségeit. Külsõ rendszereket is (részlegek, csapatok, stb..) és absztrakt belsõ rendszereket is felállíthatunk ( értékek, belsõ egységek, erõforrások, célok, stb.). Módszerüknek, melyet Magyarországon mi képviselünk, a rendszerszemléleti struktúra-felállítás nevet adták.
Hogyan mûködik a Rendszerfelállítás?
Általában továbbképzõ vagy önismereti csoportokban történik, ahol a legkülönbözõbb területrõl érkeznek a résztvevõk. A felállítást vezetõ (házigazda), elõször egy rövid interjút (megoldás-orientált beszélgetés) csinál az ügyféllel, amely a tisztázandó téma konfliktushelyzetét ábrázolja. Kérdések segítségével tisztázza, mely személyek érintettek és fontosak a problémában valamint kik azok, akik a probléma megoldásában kerülhetnek szóba. Ezután az ügyfél a résztvevõk közül választ reprezentánsokat, akik a valódi személyeket helyettesítik majd. Kvázi a benne kialakult rendszerrõl a képét kivetíti – a térben elhelyezi a reprezentánsokat. Mindezt spontán és ösztönbõl teszi, gondolkodás nélkül. Már az így létrejött kiinduló kép is sok fontos tényt tár fel: ki, kire néz, ki áll háttal a másiknak és figyel kifelé a rendszerbõl, ki áll közel, ki az, aki távol áll a többiektõl, stb.? A házigazda ezután megkérdez minden helyettesítõt, hogy amióta megkapták helyüket, mit észlelnek és milyen testi érzeteik támadnak.
Ezután megtörténik az, amire senki sem számított. A helyettesítõk képesek észlelni, az adott személy közérzetét, akit reprezentálnak – olyan érzések támadnak bennük, mint düh, szorongás, félelem, megbénulva érzik magukat, vagy szeretnének kitörni, forróságot éreznek, vagy a hideg rázza õket, vidámak, szomorúak, magabiztosnak, vagy tehetetlennek érzik magukat. A kép úgyszólván elevenné válik és a felállított rendszer saját dinamikája mutatkozik meg. Az a tény, hogy a reprezentánsok a rendszert és a személyeket sem ismerik, nem akadályozza a hatékonyságot - épp ellenkezõleg. Ezáltal elfogulatlanul (elõítélet nélkül) cselekednek és nem kapcsolódnak a rendszer kommunikációs-és magatartásmintáihoz. Ezt visszatükrözik, de nem áll érdekükben, hogy azt megóvják – és az sem érdekük hogy bizonyos megoldásokat találjanak. Szándék nélküli a magatartásuk.
A felállítást vezetõ elkezdi az átállítást, új helyre vezeti õket és mondatokat mondat velük (pl.: “én már elõtted itt voltam és te utánam jöttél!“) vagy tetteket hajtat végre velük (pl.: szimbolikusan visszaadat valamit a megfelelõ helyrére). Lassan kialakul a zárókép, amely rámutat a megoldásra, közben mindig ellenõrizve a reprezentánsok megnyilvánulásait: jobb, rosszabb, vagy egyszerûen más a közérzete? A felállítást vezetõ nem tud manipulálni, mert a visszajelzések alapján cselekszik. Hogyha feltételez egy megoldást, és kiderül hogy az helytelen, akkor pontosan az annak megfelelõ visszajelzést fogja kapni a reprezentánsoktól.: Nem változik, vagy rosszabb a közérzetük. Ezért is használjuk szívesebben ( Matthias Varga von Kibédtõl származik) a „házigazda“ szót, a vezetõ szó helyett.
A módszer elõnyei
A Rendszerfelállítással talán gyorsabban, átfogóbban és veszélytelenebbül dolgozhatunk, mint bármely más konfliktusmegoldó módszerekkel. Anyanyelvünkkel a tényeket és az összefüggéseket csak egymás után elmondva vagyunk képesek kifejezni. A rendszerfelállítás lehetõvé teszi, hogy minden fontos információt egyszerre legyünk képesek kitárni és befogadni, míg a beszélgetésben ez sokkal hosszabb ideig tartana. Mindezen túl észleljük pl. a fontos légköri zavarokat is, amelyek más módszerekkel nem kerülnének szóba( pl.: azt mondja az egyik helyettesítõ.: „kiráz a hideg, ha x-re nézek!“).
A mély metaforikus megoldások, amelyek érzelmekkel kapcsolódnak össze, bizonyítottan jobban és tartósabban rögzülnek. Mindannyian tudjuk, hogy milyen érzés, pl. amikor sikeresek vagyunk, vagy amikor a zûrzavarból, újra nyugalomra találtunk. Az ügyfélnek tiszta képe válik a céljával kapcsolatosan, tudja, hogy mi a megoldás és ezzel a tudással tér vissza a hétköznapjaiba.
A rendszerfelállítással, megoldás- és eredményorientáltan dolgozunk. Bár a problémákat és azok okait, tisztázásképpen felhasználjuk a kiindulóponthoz, fókuszunk azonban mégis a megoldáskeresésen van. Hogyha túl sok figyelmet szentelünk a problémáknak, akkor az olyan, mintha a gyomot öntözgetnénk. A megoldás-orientált nézõponttal azt a növényt öntözzük, amelyet ügyfelünk szeretne, hogy növekedjen és a gyomnövény így majd magától fog kiszáradni. Ezzel persze nem merészkedünk azt állítani, hogy megtaláljuk a tökéletes megoldást. Csupán csak azt, hogy a zárókép egy megoldás lehetõségére mutat rá, amely abban a pillanatban erõsnek bizonyul, kimozdít és cselekvésre késztet és meghozza a számunkra fontos változásokat.
Steve de Shazer, aki a megoldás-orientált konzultációt hozta létre, nagyon találóan fejezte ezt ki: „Tudjuk, hogy mi a jobb, anélkül hogy tudnánk mi a jó.“ A házigazda figyelmesen, célorientáltan és szándék nélkül(számára jó értelemben „mindegy“ kell legyen melyik megoldás a legmegfelelõbb ügyfele számára), és kis lépésekkel elõre haladva dolgozik. Az ügyfél határozza meg a tempót és az idõtartamot, õ határozza meg azt is, hogy melyik megoldást képes elfogadni – így nem kell egyszerûen csak „lenyelnie” a tanácsadó ajánlatait. A külsõ manipuláció így teljesen kizáródik.
Végül a rendszerfelállításnak van még egy felbecsülhetetlen értékû elõnye: Az ügyfél, többféle megoldási lehetõségét is „kipróbálhat“ és ellenõrizheti azok hatásait. Pl.: kikísérletezheti, hogy melyik a legjobb hely a csapatban egy új munkatárs számára. Bizonyára sokkal kevesebb idõbe, pénzbe és erõfeszítésbe kerül, hogyha nem a valódi munkahelyzetben kell ezt letesztelnie.
A módszerrel nagyon sok témakört állíthatunk fel, melyet nagy lelkesedéssel teszünk mi is, a hatásokat is tapasztalva – és nehezen lehet abbahagyni, hogyha valaki egyszer megtalálja az értéket benne. A következõ történetet, Matthias Varga von Kibéd mesélte nekem:
Továbbképzést tartott a rendszerfelállításról és este egy közeli étteremben mentek vacsorázni a csoporttal. Természetesen még az asztalnál is a mindenki számára nagyon izgalmas módszerrõl folyt a beszélgetés. Miközben az ételükre várakoztak, valakinek az az ötlete támadt, hogy állítsanak fel valamit – az asztalon, poharakkal, hamutartókkal és hasonlókkal. Elkezdték a felállítást, és miközben buzgón, elmélyülve vitatták a helyzetet, odajött a pincér, hogy a szomszédos asztalhoz vigye a sótartót. A pincér nagyon csodálkozott, amikor az egész csoport kórusban kiáltott fel felháborodva, abban a pillanatban, amikor megfogta a sótartót,: Ez a kis hétköznapi tárgy a felállítás egyik legfontosabb fõszereplõje volt – a tulajdonos.
Jelentkezés és további információ:
pappeniko@sys-temas.com |
